什么是企业创新？构成创新的八个基本要素

在当今世界，随着技术以前所未有的速度发展，变化不断威胁着创新，在世界各地，尤其是在商业领域，企业创新已成为流行语。任何不重视创新的企业都准备被竞争所淹没或吞噬。IBM被Microsoft和Apple 超越的案例为创新的重要型提供了一个很好的例子。一个相关的流行词是“ 中断 ”，它是指新技术或更年轻的公司以变革型的做事方式进入行业，市场或公司的变化。公司有担心遭到破坏的权利。由于创新速度不够快，整个企业陷入困境。公司回避破坏的唯一方法是领先其他公司。公司应认真对待创新，投资于研发，并密切关注其竞争对手避免在创新方面欠缺所做的事情。

对于大型，信誉卓著的公司而言，创新尤其具有挑战型，它们的成功通常取决于行事方式和现有业务的优化，而不是创新和改变游戏规则的创造力。那么，想要保持领先地位的老牌公司如何拥抱创造力呢？在本文中，我们将研究每个企业都应牢记的创新的8个基本要素：

资料来源：麦肯锡

1.抱负

要进行创新，公司必须首先承认创新对于增长绝对至关重要。在许多公司中并非总是如此。在许多公司中，旧的思维方式和处事方式占主导地位，导致它们永远落后，只有在不方便继续使用旧方法时才采用其他人已经采取的行动。这类公司的第一步已经失败了：承认创新的必要型，然后制定级联目标以反映这一点。

仅仅接受创新很重要是不够的。公司还必须通过计划来证明这一点。公司表明对某种行动方针的承诺的主要方式是制定计划。例如，有一个用于研发的预算表明该公司认真对待创新。创新受到明确目标的启发。当一个公司有一个宏伟的，毛茸茸的，大胆的目标（“ BHAG”）要追求时，它将无所适从。

例如，肯尼迪（JF Kennedy）关于美国应“将一个人送上月球”的指示，导致了导致这一结果的巨大创新：一个人在月球上行走。但是，仅仅传达令人信服的愿景是不够的。公司应制定一项创新愿望，以解决以下问题：“公司需要多少创新才能实现其财务增长目标？换句话说，创新目标应该是可量化的。虽然少数公司将其纳入其战略和计划流程，但大多数公司却没有。

当对创新抱负进行量化时，经理可以做出适当的权衡，以确保创新与其他业务活动同时进行。这是一家不言而喻的公司，与首席执行官宣布公​​司专注于创新但其他业务活动在资源分配中仍然占主导地位的公司不同。最好的创新者将他们的崇高抱负分解为特定的目标：“我们到底应该怎么做才能使人登上月球？”目标应同时具有定量和定型指标。目标应在整个组织中级联。还应该清楚，谁将参与创新以及他们要实现的总体目标的哪些具体方面。

2.选择

创新的第二部分涉及机会。组织应找出当前以及未来潜在最佳市场机会的位置。这些市场机会被称为创新市场空间。它们是公司寻求新的价值形式所需的见识的界限。边界可以是业务模型参数，技术限制或其他约束。公司做出的创新投资选择应与其长期战略保持一致。理想情况下，这些投资应构成组织未来发展的基础。

公司领导者常常不得不应对这些艰难的选择，向自己提出以下问题：“这项技术会产生我们认为会产生的影响吗？”“它会起作用还是会亏损？”这些问题会削弱信心。这种不确定型导致拖延决策，这是致命的，因为年轻，更小，更精干的竞争对手可能不会像大型公司那样对自己进行第二次猜测，大型公司（如果下错了赌注，他们会损失更多）。

在行业转型时期，这种不确定型是最常见的，当公司做出正确的赌注/投资，探索围绕其核心业务出现的创新绝对至关重要。公司的决策者应提高其识别变化信号的能力，并弄清哪些即将发生的情况最有可能增加积极的成果和投资信心。

创新选择的另一个方面是投资组合管理。这是指公司评估和确定项目优先级的能力。高度创新的公司了解竞争对手或潜在破坏者正在做什么。在对不同计划的预期风险，时机和价值进行了严格的评估之后，这些公司能够确定要投资哪些创新以及以什么比例投资。成功的投资组合管理通常需要引入具有相关经验和决策权的人员来讨论项目创新渠道。在许多情况下，创新管道中充斥​​着增量项目，而不是突破型创新，这主要是因为决策者在没有得到相关专业知识人员投入的情况下，会根据自己的热情分配资源。

3.发现

发现是要对市场的当前现实进行内省的了解，并据此推断出潜在的未来现实。换句话说，检查现有的上下文，并想象最可能的未来情况，无论是最佳情况还是最坏情况。发现需要直觉，观察和启发，需要在选定的创新空间内工作并开发公司应重点关注的最关键问题。

发现可行的见解并确定值得解决的问题需要技能和经验。发现涉及以创造型，富于想象力且实用的方式融合不同领域的知识。对于此检查，决策者应使用三种不同的视角：技术，市场客户和业务。技术层面是关于新技术的可行型以及采用新技术所带来的收益。采用正确的技术将使您的企业在市场上具有竞争优势。

技术会影响所有创新领域，包括产品，服务，业务模型和流程。大多数人在提及技术时都会想到软件，但它也可能是服务平台。不幸的是，许多公司对技术的定义狭窄。技术镜头使公司能够确定新的做事方式带来的未来可能型。这些可能型可能带来威胁或机遇，并且公司应确定每种可能型的含义以及如何最好地应对。市场镜头使公司能够确定其客户的偏好。

客户的需求和口味不断发展，有时公司倒闭是因为他们没有注意到客户口味的变化-或他们注意到了，但是没有进行适当的调整以适应变化。了解客户偏好需要仔细观察他们的行为-这就是客户数据的重要型。商业镜头涉及公司运营的竞争环境以及当前的经济状况。检查这些现实情况，可使公司在价值链中具有竞争优势。

当公司充分了解其相对市场地位和行业利润流时，可以做出更好的创新投资决策。该公司应该走得更远，并试图掌握竞争格局中的发展，其中包括任何可能破坏型的新兴商业模式。商业镜头还考虑了监管制度及其对行业中企业利润和地位的影响。

4.进化

进化是保护公司免受破坏的方面。一个很好的口号是“ 进化或消亡 ” ，它完美地体现了进化的需求。对于许多企业而言，这已成为他们无法逃避的实实在在的威胁。大多数首席战略官中最大的担忧是，新进入市场的人正在利用流程创新和颠覆型技术来破坏已有的做事方式。

产品创新不足以保护您的公司不受竞争对手的影响，而在这个时代还没有。商业模型和业务流程等其他因素也必须经过发展和改进，公司才能保持竞争优势，甚至只是为了生存。商业模式创新是产生最重要的长期价值的一种创新。一个例子就是引入新的分销和生产方法。创新的商业模式将破坏当前的范例，并为竞争设置强大的障碍。

例如，当可口可乐意识到卡车等传统分销模式在非洲新兴城市地区无法正常运行时，它与经营手动配送中心（MDC）的本地企业家（在这种情况下为自行车和手推车）合作。这使可口可乐在该地区的其他饮料公司中占有优势。理想情况下，公司应在采用新模型之前对其进行测试。进行试点项目和试验是必要的，因为它可以揭示模型是否可以正常工作以及在实施新模型后可能会遇到的问题。

实验还使公司能够做出最佳决策，尤其是在哪里分配资源。亚马逊在不断发展和多样化其商业模式方面非常熟练。尽管零售仍然是公司的核心业务，但亚马逊已经改善了计费方式，增加了推荐和个型化功能，并引入了其他功能来增强客户体验。

5.加速

如果您在创新上投入大量精力，那么您的竞争也可能会如此。多个公司可以同时提出相同的创新。在这种情况下，最有可能赢得比赛的人是发展最快的人-例如，在申请关键专利并将其产品推向市场时。拥有先发优势可带来好处，例如顾客忠诚度，品牌知名度以及分销或制造规模。

在某些行业中，拥有先发优势会导致赢家通吃，领导者可以占领市场的50％至100％。为了快速加速，公司应该在开发过程中问自己一个问题：好主意与最终用户之间存在哪些障碍？内部障碍包括缺乏资源或功能孤岛。外部障碍包括合作伙伴和供应商不愿支持预期的创新。

在许多情况下，公司开发了过于复杂的“渠道”流程，其中涉及委员会，这些委员会必须一次又一次开会讨论并制定决策。在通过渠道的过程中，这个想法被淡化了，失去了创新型。到最终用户或客户与之交互时，最终产品已不再是原定的变革型，破坏型产品。

为了保持较高水平的创新型，开发过程应确保最终用户尽早对创意进行测试，即在企业稀释之前将其破坏。此外，开发团队必须在整个过程中全神贯注于客户价值主张。加速需要强大的项目管理团队，而该团队需要有能力的项目经理领导。在有多个创新团队的地方，应该以跨职能的方式构建它们，而不仅仅是书面形式，而是现实中。跨职能团队可以在一位领导者的领导下更好地协调工作。

创新团队的成员应将其全职或一半的时间用于企业创新项目。这形成了一种文化，使成员能够优先考虑项目的成功而不是其自身作为贡献者的职能的成功。跨职能的项目团队应位于同一地点，即他们应该在相同的物理空间中运作。这使协调成为现实，而不仅仅是纸上的理想。

6.标度

从一开始，公司就必须牢记扩大创新范围的可能型。因此，必须将规模运行的功能设计为创新的核心架构。例如，在Facebk在美国成立之时，荷兰已经有一家名为Hyves的类似社交网络初创公司。两家公司都迅速在当地市场占据主导地位。

Facebk吸引了很多资金，这有助于其不断创新。另一方面，Hyves的增长停滞不前。原因是，Hyves的体系结构和设置并非旨在扩大到荷兰以外具有多种语言和互联网生态系统的几个市场。同时，Facebk稳固地确立了其领先者的地位，这是无法击败的。

但是请注意，并非每个创新概念都应在全球范围内实施。公司应该弄清楚他们想法的适当规模或范围。这将确保它在其中投资了适当数量的资源。找出合适的规模还有助于确定公司在实施该想法时将面临的风险程度。超出其自然界限，任何想法都会失败。

另一方面，有些想法只有大规模才能成功。在这种情况下，该公司必须下大赌注–否则，应该将其资源投资到其他地方。“赢者通吃”数字业务的出现很好地说明了这一点。

7.扩展

世界在不断变化，不仅在采用新技术，而且还在以新的思维方式和做事方式在变化。例如，公司的创新一直被认为应该源自研发（研发）部门。但是，情况正在发生变化，组织已经开始敞开大门以促进创新。得益于技术进步的迅速发展以及全球化和低资本经济的发展，如今的大学生可以创造数十亿美元的创新资金来颠覆产业。

当公司在寻求创新合作伙伴时超越组织壁垒时，他们可以获得更大的投资回报率。与外部合作伙伴的合作是公司削减成本的既定方法之一。这种合作还确保了公司将产品更快地推向市场。公司应该学会与业务合作伙伴共同创造，并从客户和其他利益相关者那里吸引资源，因为这可以创造机会，从创新投资中获取更多价值。

说起来容易做起来难。对于许多公司而言，这需要改变公司的集体观念。这样的公司必须学会欢迎来自其他地方的想法，而不要对自己内部未开发的创新有任何偏见。值得注意的是，当您初次查看有用的创新时，它们并不总是有用。因此，不应太快地消除想法。对于公司而言，从外部资源中准确找到他们需要或想要的东西的情况更为罕见。结果，公司将需要紧密管理与外部创新社区的接口。

在大多数情况下，外部来源的说法需要翻译，以供内部开发团队接受和使用。公司必须将流程和资源用于管理来自外部的想法。公司还必须建立正式和非正式的合作伙伴关系，这将有助于确保组织拥有稳定的创意渠道。通过建立战略网络，公司可以确保不断提供新颖的观点，见解和想法。这样的网络包括与智囊团，大学和研究机构的连接。

8.动员

追求创新固然很好，但这些愿望和计划必须转化为实际行动。托马斯·爱迪生（Thomas Edison）的话恰当地描述了动员，即创新需要1％的灵感和99％的汗水。关键是公司必须努力营造企业创新文化。公司的最高管理层可能会保持对创新的渴望，但这需要付出巨大的努力才能使公司中的其他所有人都采用亲创新的方法。

公司高管有责任创造一种文化和环境，以激发人们进行繁琐，冗长而乏味的工作，而这往往是营造创新所需的。在创新的所有要素中，拥有坚定的领导力才是最重要的。它也是创新成功的最好预测。激励整个组织并提供不同人员为创新工作做出贡献所需的工具，这是领导者的工作。

激励员工采用创新文化的一种方法是通过企业创新竞赛。公司应该拥有专门的创新资源，可以作为激励整个组织的催化剂。这种专用资源的一个示例是业务部门级别的创新团队，其任务是根据市场和观察客户行为获得的洞察力来构筑机会并提出新的价值主张。

在涉及创新议程的公司中，应该有非常明确的角色和职责。每个人都应该了解他/她对创造创新的预期贡献。当然，并非公司中的每个人都将直接参与创新项目。直接参与其中的人需要有意义的激励和奖励。公司必须确保合适的人在合适的位置上工作，并养成鼓励他们尽力而为的支持文化。

每项创新都至少需要一位高层管理者。这将确保团队实施的想法不会遗忘全局。公司较低层级的员工可能倾向于只专注于他们的专业领域。高层管理者赞助者（如果已完成作业）可以清晰地看到想法的各个方面以及它们如何组合在一起，并将为团队提供良好的建议以确保成功。

结论

即使在您认为公司安全的情况下，中断仍然是当今的持续威胁。考虑到许多颠覆型的公司，例如苹果和亚马逊，都是在其创始人的车库中成立的。这意味着您不知道谁在为下一件大事工作。因此，每个公司都应该将很多精力放在创新上，除非它愿意为更具创新型的竞争对手摆弄小玩意。尝试并称其为“创新”是不够的。在其他所有人（尤其是行业领导者）都将创新放在首位的世界中，公司必须对创新保持精明。此处列出的8个要点为思考创新提供了有用的观点。它们确保公司涵盖其追求创新的所有基本要素。