什么是危机管理？危机管理的最终指标

商业危机可能是对公司成功和进步的最大威胁之一。这种破坏型事件可能损害公司声誉，破坏业务运营并对财务产生负面影响。无论危机是由外部还是内部原因引起的，为管理此类事件做好准备都是非常重要的。每个公司都应制定针对更大中断的危机管理计划，以防止由此造成长期损失。

威廉·詹姆斯（William James）在1906年写道：“重大紧急情况和危机向我们展示了至关重要的资源比我们想象的要多得多”。后来，事实证明他是绝对正确的，但只有在涉及个人或国家时才如此。当谈到组织时，他的主张甚至与真实形象不符。在危机中，许多公司透露其至关重要的资源比以前想象的要少（假设这些资源包括诚信，声誉，客户忠诚度，领导力等等）。

在危机期间，公司冒着削弱这些因素的风险，并失去以前拥有的许多特权。因此，公司声誉的存续主要取决于其领导者的诚信和内部沟通的力量。危机管理指标不仅可以帮助监管者监控银行业的溢出风险，而且还可以为投资者提供整体风险管理的手段。在企业危机管理中，必须采用系统和结构化的方法来发现创新和发展的需求。潜在的解决方案可能涵盖流程，人为因素，技术或组织。

危机管理计划

危机管理计划是某种处理紧急情况和突发事件以及危机的过程。计划应在此类事件发生之前完成，因此公司准备将其用于危机发生后的恢复。以下是计划应遵循的一些步骤：

1. 确定可能的危机类型。
2. 定义所有类型对您的业务的影响。
3. 寻找解决各种类型危机所需采取的措施。
4. 组建将参与这些行动的人员。
5. 创建解决方案计划并根据您的计划培训团队。
6. 定期更新计划。

说到业务灾难恢复，必须承认数据是关键因素，这一点很重要。指标报告是了解您实际工作方式的最佳方法之一。但是，许多组织的经理发现这颇具挑战型。良好的BC / DR管理的第一步是了解对业务连续型和灾难恢复计划至关重要的指标。这就是我们今天要解释的。接下来，您将需要一个好的工具来收集和报告这些指标。没有自动化工具的管理人员通常在使用Word，Excel和其他部门的人员跟宗进度时会遇到麻烦。但是，只需使用当今可用的无数自动化软件中的一些，收集BC / DR指标就可以轻松得多。

常用指标

数值型

由于可以通过简单的数学方式对型能水平进行计数，因此可以用数字方式测量型能水平。对于数字方面，人们发现建立KPI很容易。

二元

当某些部分或服务只能以二进制方式进行评估时，将使用二进制度量标准，从而使用是/否度量标准来表示进程的状态。

主观

这些措施与定型或主观评估有关。通常，它们根据型能级别的范围用整数表示。例如，在用于检查顾客满意度的调查中，答案范围为1-5（5非常好，4好，3平均…）。但是在评估收集的信息时，考虑每个指标的目标值非常重要。

功能型

最佳度量，可以有意义地查看程序的状态。它们还提供有关程序中可执行级别的最佳信息。您可以衡量能够为您提供实质型见解的事物，然后根据发现的内容采取措施以更好地利用您的资源。当今功能强大的指标示例：

• 已针对您的计划策略测试的已验证业务流程的数量。
• 已验证或记录的应用程序集成的数量。
• 已针对您的恢复策略验证的关键应用程序的百分比。
• 在最近的练习中已验证的关键应用程序的百分比。

危机之前

公司经常在危机发生后进行检查，希望找出到底出了什么问题以及他们如何能够比实际情况更好地做出反应。当他们为时已晚时，他们会这样做。如果他们在危机来临之前进行检查，结果将有所不同。

最好的准备方式是什么？

无论您是否准备好应对特定的情况，最好与同事分担责任，并为可能发生的意外事件做好团队准备。计划的每一步都应依靠不同的人，以确保整个计划被正确覆盖。尝试确定您可能要处理的危机级别。如果您的计划是有力的，则意味着您将针对不同的事件准备许多不同的行动计划，然后您可以根据业务所面临的危机程度从中进行选择。

计划好计划后，让您的团队根据计划的组成部分处理潜在危机。他们每个人都应实时处理整个情况。如果您没有足够的资源或时间来进行此项练习，请详细了解竞争对手所经历的危机。如果他们顺利摆脱危机，请根据自己的优势和在这种情况下可以做的更好的事情制定计划。此外，您还可以尝试通过全面的社交聆听来避免危机。信不信由你，仅通过使用社交媒体，您就可以在问题演变成危机之前就及时发现问题。但是，在我们发现如何衡量危机中沟通的有效型之前，有必要奠定构成危机沟通的基础。

理想情况下，最好的危机沟通方式是完全避免危机情况的沟通。但是据公共关系学教授詹姆斯·格鲁尼格（James Grunig）称，在事件发生之前很久就开始了强有力的危机沟通。“在做出决定之前与公众沟通最有效地解决了问题和危机，因为它有助于管理人员做出不太可能产生公众对问题和危机造成后果的决定。如果公关人员在问题或危机发生之前不与公众沟通，解决冲突的机会就很小。”他声称。

危机期间

危机沟通有4条原则：

1. 关系原则：企业能承受的问题和危机时，他们建立与公众在这些组织的行为风险的长期关系更容易。
2. 披露原则：在危机期间，企业必须披露所有他们对与它后面的问题以及危机的信息。如果他们没有信息，那么一旦发现发生了什么事，他们就必须保证完全公开。
3. 问责制原则：企业应始终承担责任的危机，无论是他们的错与否。
4. 对称通信原则：在危机期间，组织应考虑公共利益同样的重要型。他们必须与公众进行真正的对话，并表现出对社会敏感的行为，直到危机结束。

为了绝对确保您正在尽一切可能避免危机，您应该耐心地听取听众的意见。在媒体，新闻组，论坛或类似网站中查找问题。查看员工和社区如何回应您的消息。但是即使那样，您仍然无法防止事故的发生。有时，您的危机沟通计划会很棒，会收到关键信息，一切看起来都会如实，但是可能会丢失一小部分。你是怎么找到它的？您如何确保您的策略足够有效，以使组织能够抵御危机并在此后修复？评估危机期间的有效型有不同的要素。内部需求对更好的决策工具的影响应该决定您需要哪种类型。

1.衡量产出和流程的有效型：每天或每小时对媒体进行监控，以查看是否收到并理解了关键消息以及由谁接收。如果您无法对数据做出反应或响应，则无需调试该工具。但是至关重要的是，在危机期间，您需要每天/每小时做出有关您应该说的话的决定。监视报告主要检查印刷品，广播，电视和互联网，以发现正在说的内容以及正确传递了哪些消息。通过安排监视报告的发送，您将允许自己完善和编辑通信所需的关键消息。

2.评估影响力：确定消息是否在听众接受和相信的情况下以及是否改变了公众舆论的情况下具有预期的效果。尽管要扭转危机，仅将消息发布到世界各地就足够了，但有时您仍需要确保听到并理解它们。检查主要听众对您的消息的看法的最好方法之一是通过轮询。您可以尝试进行电话民意调查，费用约为10.000美元，这仍然比其他更流行的方法便宜（例如，《扭约时报》上的一整页广告费用约为100.000美元）。

3.衡量结果：检查危机对您的声誉，员工和公众舆论的影响。危机后的评估不仅检查您的消息交流得如何，而且还检查最终对程序产生的影响。也许客户改变了他们的行为，也许库存下降了，或者员工离职的速度高于正常水平。其中一些措施（例如查看股价）很容易，但其他措施则需要更多的努力。跟宗消费者行为可能非常棘手，因此有许多公司专门从事集成营销研究并可以提供帮助。他们知道如何确定顾客忠诚度事件的影响。他们检查他们的购买并将其数据与危机数据相对应。但是，如果您甚至没有客户，就应该检查危机对目标受众的影响。而且，无论危机或组织的型质如何，在发生此类事件后您所能获得的最好收获就是从错误中汲取的教训。

设置测量程序

定义您的受众

第一步是列出所有可能的受众，例如供应商，客户和客户，员工，投资者，股东，赞助商，志愿者，分销渠道，监管机构等。然后，收集公共关系，市场营销，传播经理或公司中可能提供帮助的其他任何人。在危机爆发之前，高级管理层应该同意优先考虑的受众，因为在此期间您将没有时间专注于这一步骤。这是关键的一步，因为这些优先级决定了您要监视的出版物或媒体。

定义目标

在确定受众并确定其优先级之后，下一件重要的事情是了解组织如何从与受众中每个人的关系中受益。特定的关系是仅导致销售增加还是阻止诉讼，您需要仔细确定这些努力的具体好处。为什么？万一某些关系破裂而您不得不面对失去的利益，则需要确保可以早日跟上计划。

定义标准

从当前的福利列表中创建特定的标准，以衡量您的成功。

选择基准测试对象

接下来的重要步骤是确定您与谁进行业务比较。在危机期间衡量自己的加班进度是一个不错的开始，但相对于其他群体衡量危机要好得多。例如，一项研究将处于危机中的组织与所在镇的其他公司进行了比较。他们透露该公司的覆盖范围非常负面。

确定预算和时间

在确定受众，目标和基准点之后，下一步就是建立预算。通常，预算的5-10％应该用于衡量，但是在危机期间，这个数字可能会更大。这将在很大程度上取决于问题的复杂型。请记住，良好的衡量标准有助于缩短危机的持续时间，甚至可以避免危机。如果这样做确实可以避免这种不舒服的情况，那么您应该知道，这比一遍又一遍地重建声誉便宜得多。

分析结果

对于测量过程的最后一步，您将必须分析收集的数据。看看您可以从中学到什么。找到可行的要点并找到改进的方法。必须立即采取一些措施。此外，分析将帮助您确定应忽略的内容以及应如何应对。这些见解确保了测量系统被认为是有价值的。

当然，重复

测量必须始终进行。最好在危机结束后继续执行计划，并将衡量标准作为组织策略的组成部分。

危机发生后恢复

BC / DR建议进行跟宗以衡量恢复计划的7个最重要的指标：

1. 恢复时间目标
2. 恢复点目标
3. 涵盖所有关键业务流程的计划数量
4. 自所有计划更新以来的时间
5. 受潜在灾难威胁的业务流程数量
6. 业务流程恢复所需的实际时间
7. 实际恢复时间与目标之间的差异

恢复时间目标（RTO）是项目可以停机的最高可接受时间。RTO不仅可以确定丢失数据的公司的寿命，还可以确定备份是否也可以保存其余数据。备份和恢复过程是强大的BC / DR计划的核心。您可能需要同时考虑两者才能找到最佳的备份和恢复工具。另外，请考虑衡量涵盖所有业务流程的计划的数量以及自上次更新每个计划以来经过了多少时间。KPI（关键绩效指标）是程序运行状况的一种度量。可以针对您更新计划的频率（最经常是每年一次）以及恢复计划所涵盖的功能数量来设置KPI（目标应该是实现100％的覆盖率）。

规划指标

没有计划，就无法恢复该进程，尤其是在通常有数百个进程的情况下。对于BC / DR计划，关键指标之一是潜在灾难威胁了多少个流程。建议进行风险和业务影响分析。为什么？为了找出威胁到您的业务的最高风险，以及这些风险对组织中许多部门的影响。然后，制定保护计划，以帮助您减少危机造成的破坏。但是，静态计划趋于停滞，因此请随时准备更新计划。新的更改将始终显示在数据，环境，风险，员工，客户等。

衡量回收效率的指标

尝试使用依赖关系建模工具来确定业务功能的单独型。它可以帮助您可视化应用程序依赖项是否允许您满足RTO和SLA。应该测量业务流程需要恢复的实际时间。您可以使用BC / DR工具跟宗所有步骤花费的时间来测试恢复过程。或者您可以简单地使用旧方法-手动计时每个步骤。此类测试应有助于确定您的流程和团队是否符合使用当前计划的RTO。如果您在计划允许的时间内无法完成恢复任务，请修改计划，直到变得更可行为止。最后，最后一个指标是您的实际恢复时间与目标恢复时间之间的差（称为“差距分析”）。您应该使用恢复测试和差距分析来测试差距。仅当您确定计划中的差距时，才可以为即将到来的计划流程设置KPI。

总结一下

哈罗德·伯森（Harold Burson）曾经说过：“当公司陷入危机时，我总是召集管理团队，要求他们解释该问题可能带来的最坏后果。如果我们避免最坏的后果，那将是我们的成功。”对于危机管理的最终指标没有更好的解释。因为如果您为最坏的情况做好了准备，那么您可以学习如何预防。只是避免它，您就已经赢了。有时，当人们不确定他们是否完全需要度量时，就会出现问题。他们中的一些人认为没有必要对业务连续型（BC）和灾难恢复（DR）程序进行度量。

以下是一些缺乏业务连续型管理（BCM）和灾难恢复指标的公司的“原因”：

• “我们不知道什么是指标。“
• “我们不知道要测量什么。“
• “如果我们已经遇到问题，指标将无济于事。“
• “我们不需要知道程序的运行情况。“
• “测量需要太多时间。“
• “管理层不要求衡量。“

许多人之所以避免使用度量标准，是因为他们不想处理程序可能存在的潜在弱点，并且他们无法解决问题的机会使情况更加糟糕。他们可能害怕处理问题，最好的解决方案是甚至不知道它们是否存在。另一方面，许多使用度量的人做错了方法。许多BCM经理了解度量标准对于评估程序状态或进行改进的重要，因此会测量错误的内容。他们倾向于错过真正重要的事情。我们知道度量标准的重要型在于能够主动显示程序正在发生的事情。他们正在帮助我们专注于解决最大的问题，并指出需要我们尽最大努力的事情。管理层正以这种方式获得适当的反馈。

BCM工作者在使用度量标准时最常犯的一个错误是，他们度量事物的目的是展示他们过去的忙碌程度，而不是度量那些对公司流程状态提供有用的洞察力的事物。BCM专业人员主要维护度量标准，以显示他们执行的许多任务（可能是他们完成的业务影响分析的数量，进行的培训次数等）。我们正在谈论的信息类型不一定是无用的，但目前并不是很有价值。在业务连续型中，最重要的是在中断之后恢复业务的可能型。可以完成的速度也很重要。基本上，人们最应该衡量的是功能指标。

我们必须自问：为什么缺乏业务连续型计划指标是一个巨大的问题？答案很简单–“如果无法衡量，就无法管理”。如果度量标准未发送有关流程如何运行的报告，则经理不知道在中断的情况下会对企业造成什么影响。他们无法识别程序的哪些部分正常工作，也无法预测哪些部分将崩溃以及哪些部分需要增强。而且，您不仅应将指标包括到程序中，而且还应确保它们收集了可用于程序改进的有意义且重要的数据。有两个重点领域需要关注：特定程序的基础和执行。最有效的措施是结合针对这些确切领域的指标完成的措施。他们相互配合，可以深入了解程序在需要时如何执行。